综合要闻

 

世界大牌农机企业发展战略分析
 

    中国经济的快速发展,为中国的农业发展创造了条件,再加上国家一系列惠农政策,造成了对农机的巨大需求,不仅国内农机企业在快速膨胀,国际上的一些跨国公司也纷纷抢占中国的农机市场,世界排名前五的农机企业目前已全部落户中国。农机企业是农机科技新技术转化的载体,并且像全球三家最大的农机企业(约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科公司),就占据了世界农机市场份额的三分之一,所以他们的发展一定程度上直接反映了全球农机的发展趋势。研究分析这些大牌农机企业在中国的发展战略对我们搞好农机化工作很有参考价值意义。
    世界跨国农机企业的国际化发展模式大体可分为三种类型
    1、纵向一体化发展模式。如约翰迪尔公司的发展就是纵向一体化模式的代表。这种模式通常在运作国际业务、吸纳上下游伙伴或扩大业务领域时应用。如约翰迪尔在从事国际业务中,常通过用统一品牌,建立合资企业以及营销协议来实现增长,然后逐步由控股到谋求独资。
    2、横向一体化发展模式。它包括两种情况,一种是以资本为纽带的横向一体化,如爱科,1990年,爱科以一家投资管理公司起家,先后20多次成功兼并收购世界知名农机企业,如福格森、芬特、海斯顿、挑战者、维美德等,一跃成为世界第三大农机巨头,实行以资本为纽带,统分结合,各品牌企业间互相代理营销的业务运行体系;另一种是以技术、产品、市场互补走向国际化为特征,如凯斯纽荷兰的横向联合等。
    3、另外,德国克拉斯、意大利Argo、沙姆道依兹法尔等欧洲农机企业,日本久保田、井关、洋马以及韩国大同等亚洲农机企业,坚持立足本土优势,在专业化领域保持了核心技术创新优势,也成为历久弥新的国际知名农机企业。

 

    以下是部分国际大牌农机企业的发展战略:
    一、约翰迪尔
    80年代中国改革开放,迪尔率先进入中国,先后经历了卖产品进入、转让技术融入、合资建厂站稳、全面收购占领、业务拓展扩大等分步走策略,充分体现了跨国公司国际化发展的基本思路。
    1978年,在北京举办的农机展览会上,约翰迪尔的产品在中国首次亮相,在这次展览会上,中国政府一次性购买了7台约翰迪尔拖拉机和配套农具,翻开了约翰迪尔进入中国的第一页,意义深远。因为从1978年开始,中国由计划经济向市场经济转型,虽然是改革,但正是大农机化发展的低潮期, 国家取消拖拉机进口补贴,迪尔率先抢机进入。2000年,约翰迪尔与天津拖拉机制造有限公司合资成立约翰迪尔天拖有限公司,主要生产60~120马力的轮式拖拉机。
    约翰迪尔在中国的发展过程,总体来讲就是针对中国市场独特需求而进行农机技术产品创新和经营服务理念的创新。他把其先进的管理制度、经营理念和经验引进、消化、吸收。公司相继引进“5S管理”“零缺陷管理”等先进管理思想,在国内同行之中率先与国际接轨。2010年,在天津成立了农业机械测试中心,启用约翰迪尔中国零件物流中心,进一步扩大了约翰迪尔在中国市场的经营领域。随后成立迪尔中国水业务公司,提出引领农业灌溉行业, 在全球范围内传递创新和高效水管理解决方案,实现水资源的高效利用。
    二、凯斯纽荷兰
    凯斯纽荷兰是1999年由凯斯和纽荷兰两家国际著名的农业装备企业合并而成,成为紧随约翰迪尔、经营规模稳居世界排名第二的跨国农业装备企业集团。
    其产品主要涉及农用拖拉机、打捆机、咖啡收割机、联合收割机、棉花采摘机、甘蔗收获机、园艺机械和耕作机械等。这些产品通过四千多个经销商销往美洲、欧洲、非洲、亚洲、大洋洲等一百六十多个国家和地区。
    纵观凯斯纽荷兰的发展历程,其发展策略经历了从“纵向一体化”向“横向一体化”转变的过程。
    通过“纵向一体化”的发展策略,为企业早期技术积淀、资本积累、市场开拓提供了发展基础,运用“横向一体化”的发展策略,适应了多元化、全球化市场和技术发展的需求。通过收购新兴的具有发展潜力的新技术公司,巩固领先优势。
    纽荷兰和凯斯都是以生产拖拉机及农业机械为主、兼产工程机械的跨国公司。两家公司的重组被誉为农业机械发展史上最大规模的合并活动,并且公司间的合并为整个集团带来了巨大的国际化市场收益。在合并之前,虽然凯斯公司和纽荷兰公司在行业中排在第二、第三位,但是任意一家企业的销售额都不足迪尔公司的一半,很难与第一位的约翰迪尔公司竞争。而在合并之后,凯斯纽荷兰与约翰迪尔公司的市场份额差距接近,并且拥有行业中最大规模的国际化经销网络,增加了竞争优势,巩固了行业地位。
    凯斯纽荷兰产品市场广泛分布在北美和西欧地区,而且两个地区分布比例较为均衡。这种分散而平均化的市场分布状况是因凯斯纽荷兰由位于美国的凯斯公司和位于欧洲的纽荷兰公司合并而成的历史特点决定的。
    两家公司的合并拓宽了整个集团的市场分布,使得公司的产品地域分布和优势产品的种类达到互补。在合并之前,纽荷兰公司一直不能成功打入美国市场,而两家公司在不同地区不同领域的产品都有很高的覆盖程度。合并后凯斯纽荷兰公司迅速扩大了相应的市场覆盖面积和产品种类,为全球化进程起到了积极的作用。纽荷兰和凯斯合并可充分利用相互的产品和市场资源、销售渠道,不仅扩大了市场覆盖面,还显著降低了生产运营成本,成为稳居世界第二的农机巨头。
    三、爱科公司
    爱科公司通过资本纽带聚合多元品牌资源来实现跨越式发展。公司于1990年成立以来,以投资管理集团为依托,迅速收购了许多世界著名的农机生产企业,如芬特、麦赛福格森、维美德和挑战者等。从销售额2.2亿美元发展到目前近百亿美元的市场规模,跃居成为世界第三大农机生产厂商,走出了一条以资本为纽带,聚合国际知名农机品牌资源,跨越式发展的成功道路。            
    与约翰迪尔和凯斯纽荷兰公司不同的是,爱科公司的业务主要集中在农业与草业装备市场,并不涉足工程机械和其他商业机械领域。其主要市场在北美地区以及欧洲、非洲、中东地区等。爱科公司的成功发展和快速扩张充分体现了资本策略的重要性,在不同地区内,以收购或联营的方式迅速吸纳当地品牌,通过品牌的号召力和良好的管理方式有效地拓展了市场。
    四、克拉斯公司
    德国克拉斯公司创建于1913 年,是世界著名的农牧业机械和农用车辆制造商,产品主要包括联合收割机、自走式青贮收获机、甘蔗收获机、拖拉机、割草机、搂草机、翻晒机和打捆机等。
    此外,克拉斯还生产农用牵引车辆,研究农业信息科技和精准农业技术,汽车及航天工业机械制造系统的部件等。克拉斯公司擅长生产谷物、牧草收获机械,属于收获机械行业的领导者,在行业中享有“收获专家”的美誉。作为一家德国公司。克拉斯公司以严谨的管理理念,强大的科研开发体系使其在世界农机制造行业中独树一帜。它拥有先进的制造设备,一流的制造工艺和独立的零配件供应系统,保证用户随时随地享受高质量的产品和优质、及时的售后服务。
    克拉斯国际化模式成功的原因可归纳为:1、重视持续技术创新投入。克拉斯公司研发投入占销售收入的比重大,保持了其产品的领先与企业创新能力的不断提高。2、采用国际网络化研发模式。遍布世界各地的研发工程师通过互联网、视频会议等远程实时通信工具定期沟通,交流经验,强化合作,保证思路的开阔和工程项目的连贯性。实现产品的并行协同设计,降低研发成本,缩短研发周期。3、采用本土化产品开发战略。克拉斯采用区域化产品设计生产策略,根据不同地区的土地及农作物特点,设计生产本地化的配套农业装备产品,使得其产出的农具具有区域针对性强和适应性好的特点,深受用户青睐。4、拥有稳定的国际化研发团队。5、重视企业国际化人才储备。
    五、久保田
    日本久保田公司创建于1890年,是日本最大的农机制造商,也是全球排名第四的著名农机制造企业。 久保田于1998年进入中国,十几年来凭着公司发展战略的正确稳健和本土化策略的得当有力,久保田在中国市场交出了一份令人艳羡的成绩单。久保田能赢在中国,与他在中国的发展战略、对市场的洞察决断、产品的改进与适销对路不无关系。
    1、选好机遇,抓住时机
    1998年的日本,经济上正处于失落的十年之中,企业要走国际化道路并不容易。但是当时日本已经成为世界农业装备制造最先进国之一,要让本国农机市场进一步扩大,有着不少困难,于是久保田决定进入中国。
    久保田进入中国之时可谓抓住了好时机,中国作为世界最大的农业大国,农业装备具有广阔的市场空间和良好的发展前景。从外部政策环境看,彼时的中国正兴起外资、外企进入的热潮,从上到下各地出台了各种优惠政策千方百计引进外资。
    国家城镇化战略的实施,又使大量的农村剩余劳动力蜂拥向城市,为农机替代劳动力提供了必要条件。此后发展历程中,我国政府逐步加大了各项农业补贴力度,大力扶助农机工业和农业机械化发展,成为我国农业装备产业发展的黄金时期,补贴不分内外资品牌,这为包括久保田在内的大陆境内农机制造企业再次创造了腾飞的契机。
    2、选好市场、定位准确
    进入中国之前, 久保田公司已经对中国这个粮食生产和需求大国作了深入细致地调查研究。当时,我国第一大农作物水稻的综合机械化水平低于2%,特别是水稻机收、机插秧均处于几乎空白的水平。不要说当时的半喂入收获机企业没成气候,就连现在国内最著名的全喂入收获机制造企业尚在嗷嗷待哺之中,水稻机械面临着巨大的缺口。可以说,进入中国伊始,久保田就找准了中国市场空档,亦即半喂入联合收获机市场。 通过调查, 了解到苏浙沪是我国水稻主要产区。另外, 苏浙沪经济基础较好、购买力较强、且充分利用劳动力资源的要求较高。根据这个情况, 久保田公司选择在中国具有巨大潜力的收割机进入中国市场, 并且从苏浙沪开始突破。
    3、拳头产品,精品路线   
    今天,人们一提起久保田,首先会联想到收割机、插秧机,这正是久保田进军中国市场最巧妙的技术与品牌营销战略决策。苏州久保田成立以来,不断强化品牌溢价能力,走了一条高档精品路线。
    4、本土生产,多元推进
    目前,久保田国产化比率基本达到100%,有了国产化的基础,为久保田进一步扩大在中国的产品内容打下了基础。随着在中国市场地位的稳固、产品品牌的树立、本土化营销渠道的完善,久保田在中国的产品线愈加宽泛,产品更加多元化。在水稻收割机、插秧机方面打出品牌以后,逐步考虑其他农作物的收割、移栽等新市场,并伺机推出相关产品,如玉米收割机、干燥机等。
    既稳健经营又与时俱进,这是久保田在中国国际化发展的重要方略。自2008年以来,久保田根据市场需要,又突破性地提出向综合性农机设备供应服务商转型。
    5、人力管理,翁玛效应
    目前,除了产品生产制造以外,久保田公司总部已考虑向中国转移技术并加强本土化研发的问题,积极推进苏州公司中方技术人员的整体培训计划,运用日本海外技术研修协会的培训体系,在日本政府的支持下不断培养中方人才,使他们将来能够担当公司重任。这也许是进入中国后使久保田苏州公司很快本土化并得以快速发展的成功所在。
    由于中国市场、人力、品牌以及技术创新资源整合利用得当,苏州久保田已经越来越呈现出久保田亚洲基地战略中明显的桥头堡特征,其制造的产品不仅在中国同类产品中独占鳌头,还销往泰国、印尼、越南等多个东南亚国家。(日照市农机推广站   尹博)

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